6 Teil 6: V-Modell-Referenz Aktivitäten

6.3 Aktivitäten

6.3.13 Prozessverbesserung

6.3.13.3 Organisationsspezifisches Vorgehensmodell erstellen, einführen und pflegen

Produkt:

Organisationsspezifisches Vorgehensmodell

Sinn und Zweck

Die Durchführung der Prozessverbesserung beginnt mit der Erstellung beziehungsweise Überarbeitung der Inhalte des organisationsspezifischen Vorgehensmodells. Im Anschluss daran findet eine Pilotierung statt. Diese stellt sicher, dass die Bestandteile des organisationsspezifischen Vorgehensmodells einen einsetzbaren, geprüften beziehungsweise akzeptierten Zustand erreicht haben und die Breiteneinführung organisationsweit durchgeführt werden kann.

Teil der Prozessverbesserung ist auch die Prüfung der Prozesse auf Konformität zu geforderten nationalen, internationalen oder organisationsspezifischen Normen. Wenn nötig, sind die Prozessbeschreibungen diesen Normen anzupassen.

Die Erfahrungsberichte aus den Projekten sind für die Prozessverbesserung auszuwerten. Sie enthalten Erfahrungen, die mit den bereits in früheren Prozessverbesserungen eingeführten Prozessgebieten gemacht wurden. Diese Erfahrungen sind wichtige Hinweise für die Überarbeitung, zum Beispiel von Prozessbeschreibungen oder Dokumentvorlagen (siehe Abbildung 27 ).

Ablaufdarstellung

Abbildung 27: Aktivitätsdiagramm "Orgspez. VM erstellen, einführen und pflegen"

6.3.13.3.1 Prozessbeschreibungen, Vorgaben, Informationen und Vorlagen erstellen

Themen:

Organisationsspezifisches Vorgehensmodell: Erfahrungsdatenbasis, Organisationsspezifisches Vorgehensmodell: Organisationsspezifische Vorgaben und Informationen, Organisationsspezifisches Vorgehensmodell: Prozessbeschreibungen, Organisationsspezifisches Vorgehensmodell: Schulungskonzept, Organisationsspezifisches Vorgehensmodell: Schulungsunterlagen

Im Rahmen dieser »Arbeitsschritt sind folgende Elemente zu erstellen beziehungsweise - falls bereits vorhanden - zu überarbeiten und zu pflegen:

• »Prozessbeschreibungen
• »Vorlagen für die Prozessbeschreibungen (»Produktvorlagen)
• Schulungskonzepte für die Prozessschulungen (»Schulungskonzept)
• Unterlagen und Informationen für die Prozessschulungen (»Schulungsunterlagen)
• »Organisationsspezifische Vorgaben und Informationen
• Projektdurchführungsstrategien
• Regeln für die Anpassung des organisationsspezifischen Vorgehensmodells an die Projektgegebenheiten
• Abstimmung von Teilprozessen
• »Erfahrungsdatenbasis.

Die Regeln für die Anpassung des organisationsspezifischen Vorgehensmodells ermöglichen die projektspezifische Auswahl von Prozesselementen und von »Projektdurchführungsstrategien.

6.3.13.3.2 Metrikkatalog erstellen und pflegen

Thema:

Organisationsspezifisches Vorgehensmodell: Metrikkatalog

Bei der Erstellung des Metrikkatalogs ist folgendermaßen vorzugehen:

• Zuerst sind Zielgruppen und die für Projekte relevanten Ziele festzulegen beziehungsweise aus übergeordneten Zielen abzuleiten.
• Um die Verfolgung dieser Ziele zu unterstützen, sind »Metriken zu definieren, die dazu quantitative und qualitative Aussagen treffen. Metriken basieren auf »Messdatentypen, die ebenfalls im Metrikkatalog definiert werden müssen. Zusätzlich müssen Auswerteverfahren spezifiziert und die Kommunikation der Ergebnisse festgelegt werden.

Messziele definieren

Die Messziele sind aus den Zielen der Vorgaben, zum Beispiel aus den Themen »Projektüberblick, Projektziele und Erfolgsfaktoren, »Organisation und Vorgaben zu Messung und Analyse der Projekthandbücher einzelner Projekte oder aus Zielen der Organisation zu übernehmen und festzulegen. Das Auffinden weiterer Ziele kann beispielsweise durch Interviews mit den Zielgruppen (zum Beispiel »Projektleiter, Qualitätssicherungsbeauftragte, Linienvorgesetzte) ermittelt werden.

Sind die Ziele zu grob, müssen diese verfeinert werden. Für ein übergeordnetes Ziel 'Als Erster am Markt sein' ergeben sich zum Beispiel die Projektziele 'Einhaltung der Termine', 'Projektrisiken minimieren', 'Qualität von Anfang an planen und gewährleisten'.

Ausgehend von den Messzielen sind Fragestellungen abzuleiten, die mit Hilfe von Metriken beantwortet werden können. Hierzu zählen beispielsweise Fragestellungen, wie der Status des Projektes bezüglich der geplanten Termine ist oder wie weit der Fortschritt bei der Qualitätssicherung ist.

Metriken und Messdatentypen definieren

Basierend auf den Fragestellungen sind Metriken und Messdatentypen zu definieren, an das jeweilige Messziel zu koppeln und im »Metrikkatalog zu dokumentieren. Metriken sind durch die Anwendung von Formeln aus den Messdatentypen zu ermitteln. Werte für Messdatentypen können dabei numerische Daten oder auch Elemente von Auswahllisten sein, zum Beispiel Werte für den voraussichtlichen Projektaufwand: "Im Plan"; "5% über Plan"; "10% über Plan"; "> 10% über Plan". Basieren Metriken nicht auf numerischen Daten, spricht man auch von Soft-Metriken. Metriken können auch aus anderen Metriken zusammengesetzt werden.

Für jede Metrik ist festzulegen, wie und von wem die »Messdaten analysiert, in welcher Form die »Metrikauswertung aufbereitet und wie und zu welchem Zeitpunkt die Ergebnisse kommuniziert werden sollen. Es wird zum Beispiel angegeben, dass die Metrik in Form eines Balkendiagramms, Kurve oder einer Tabelle visualisiert und in welchen Berichtstypen sie verteilt werden soll. Es ist zu berücksichtigen, dass durch die »Metrikauswertung die mit der Metrik verknüpften Fragestellungen beantwortet werden können.

Für jeden Messdatentyp sind die Messzeitpunkte, Messeinheiten und an der Erfassung Beteiligte zu definieren. Darüber hinaus ist eine entsprechende Ablagestruktur zur Ablage von »Messdaten zur Verfügung zu stellen. Diese kann verteilt sein, da - je nach Metrik - die zugehörigen »Messdaten in verschiedenen Tools abgelegt werden können. Es ist sinnvoll, eine entsprechende Toolunterstützung für die Datensammlung und -ablage einzuführen.

Der »Metrikkatalog ist kontinuierlich zu pflegen. Neue Metriken, die sich in Projekten bewährt haben, sind zu übernehmen. Aufgrund von Erfahrungsberichten aus den Projekten oder geänderter Rahmenbedingungen sind einzelne Metriken zu überarbeiten oder fallweise zu löschen.

Beispiel

Geschäftsziel: "Erster am Markt sein"

Übergeordnetes Projektziel: "Das Produkt rechtzeitig zur Messe XY verfügbar"

Detailziele:

• Termine einhalten,
• Qualität gewährleisten.

Fragestellungen:

• Können die geplanten Termine eingehalten werden?
• Sind die geplanten Qualitätsmaßnahmen für Dokumente durchgeführt, wie weit sind diese?
• Ist das System weitestgehend fehlerfrei? Wie viele Fehler sind im System gemeldet, wie viele sind bearbeitet?

Metriken aus dem Metrikkatalog:

• Termintreue im Projekt: Die aktuell geplanten Meilensteintermine werden im Verhältnis zur Zeit im Projektverlauf angezeigt. Dadurch werden Meilensteinverschiebungen visualisiert. Zusätzlich ist erkennbar, wann welcher Meilenstein verschoben wurde.
• Abdeckungsgrad von Dokumenten und Reviews: Die Anzahl inspizierter Dokumente wird der Gesamtanzahl geplanter Dokumente gegenübergestellt.
• Fehlerstatistik: die Anzahl der geschlossenen Fehler wird der Anzahl der offenen Fehler zum Berichtszeitpunkt gegenübergestellt, einschließlich der Angabe der gesamten Fehlermeldungen.

6.3.13.3.3 Pilotierung durchführen

Produkt:

Organisationsspezifisches Vorgehensmodell

Das ausgearbeitete organisationsspezifische Vorgehensmodell ist in die gelebte Projektpraxis umzusetzen. Da sich darin noch Fehler und Unzulänglichkeiten befinden können, ist dieses in einem Pilotprojekt zu testen. Die exemplarische Umsetzung der Prozessverbesserung bildet den Tauglichkeitsnachweis für die nachfolgende Breiteneinführung. Der Umfang des Pilotprojekts sollte überschaubar sein und es sollte kein besonders kritisches Projekt ausgewählt werden. In der Pilotierung aufgetretene Fehler und Probleme sind in den Prozessbeschreibungen zu beheben und die Erfahrungen in einem Erfahrungsbericht festzuhalten.

Die Durchführung der Pilotierung umfasst folgende Teilaufgaben:

• Vorbereitung der Pilotierung
• Schulung der Pilotanwender
• Durchführung der Pilotierung durch Betreuung des Pilotprojekts
• Abschluss der Pilotierung
• Feedback/Prozesserfahrungen
• Verbesserung der Prozessbeschreibung.

Für die Pilotierung sind geeignete operative Projekte anhand von Kriterien auszuwählen, zum Beispiel:

• Für viele Pilotierungen ist eine Synchronisation mit dem Projektbeginn des operativen Projektes sehr sinnvoll
• Soweit möglich, wird das Pilotprojekt kein kritisches Projekt (bezogen auf den Business Case) sein
• Projektbeteiligte sind gegenüber Prozessverbesserungen aufgeschlossen
• Pilotprojekt kann die Prozessverbesserungen auch abdecken (zum Beispiel kein HW-Improvement für ein SW-Projekt)
• Das Projekt ist repräsentativ für die Entwicklungsprojekte der Organisation
• Für das Pilotprojekt wird aufgrund von Prozessverbesserungen ein besonderer Nutzen erwartet (zum Beispiel Behebung besonderer Probleme).

Im Kickoff für das Pilotprojekt sind alle beteiligten Personen mit den bevorstehenden Aufgaben vertraut zu machen und die Inhalte des »Pilotierungskonzeptes vorzustellen.

Anhand des Pilotierungskonzeptes sind Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter des Pilotprojekts zu planen, in den »Ausbildungsplan einzuarbeiten und durchzuführen.

6.3.13.3.4 Breiteneinführung durchführen

Produkt:

Organisationsspezifisches Vorgehensmodell

Die Prozessverbesserung kann organisationsweit in der Breite durchgeführt werden, wenn die Prozessbestandteile des Produkts »Organisationsspezifisches Vorgehensmodell nach der Pilotierung einen einsetzbaren, getesteten und akzeptierten Zustand erreicht haben. Zeitplan und Ressourcen sowie Vorgehen für die Breiteneinführung wurden bereits im »Realisierungskonzept beschrieben.

Bei der Breiteneinführung können verschiedene Vorgehensweisen und Ansätze gefahren werden, die im Realisierungskonzept beschrieben sind. Dabei kann der Prozess top-down (Start von der obersten Hierarchieebene der Organisation nach unten) oder just-in-time (Start Projekt für Projekt, wenn ein geeigneter Zeitpunkt im Life-Cycle erreicht ist) umgesetzt werden. Das die Verbesserungsmöglichkeiten und die organisatorischen Anforderungen am besten abdeckende Vorgehen sollte gewählt werden.

Zur Breiteneinführung gehören folgende Schritte:

• Kommunikation und Einbettung in die Organisationsstruktur
• Kickoff
• Schulungen der Mitarbeiter
• Betreuung während der Breiteneinführung.

Wie die Pilotierung startet die Prozessimplementierung beziehungsweise Breiteneinführung mit einem Kickoff als wichtigem Bestandteil. Generell sind Kommunikationsmaßnahmen entscheidend für die erfolgreiche und dauerhafte Prozessverbesserung. Das Kommunikationskonzept ist bereits im Realisierungskonzept beschrieben

Anhand des Realisierungskonzeptes sind Schulungsmaßnahmen zu planen und durchzuführen. Notwendige Schritte dabei sind die Auswahl der zu schulenden Mitarbeiter und die Einplanung der Termine und der notwendigen Ressourcen und gegebenenfalls die Schulung der Trainer. Nach Durchführung der Schulungen wird in der »Erfahrungsdatenbasis der Schulungsstand der Mitarbeiter festgehalten, um einen Überblick über die Qualifikation der Mitarbeiter zu bekommen. Zusätzlich werden die Bewertungsbögen der Schulungsteilnehmer ausgewertet, Verbesserungspotential ermittelt und das Schulungsangebot entsprechend überarbeitet.

Ein weiterer wichtiger Faktor bei der erfolgreichen Umsetzung der Prozessverbesserung in die Projektpraxis ist das Coaching (Betreuung). Das Coaching begleitet die operativen Projekte während ausgewählter Phasen (zum Beispiel Projektinitialisierung) oder während des gesamten Projektes. Dabei ist das Vorgehen zu unterstützen, zu betreuen und bei kritischen Situationen ist Hilfestellung zu leisten. Das Vorgehen orientiert sich dabei an der vorher erarbeiteten und pilotierten Prozessbeschreibung und umfasst die Unterstützung bei der Anwendung neuer Verfahren, die Erstellung von Dokumenten aus Templates, den Einsatz von Werkzeugen oder die Teilnahme an Besprechungen. Das Coaching kann auf verschiedene Weisen durchgeführt werden, zum Beispiel als part-time Consulting oder als full-time Mitarbeit im operativen Projekt.

Eines der wesentlichen Ziele des Coachings ist - neben der Projektunterstützung - eine umfassende und zur Schulung ergänzende Wissensvermittlung, damit der Umfang des Coaching im Projektverlauf sinken, das Projekt die Prozesstechniken selbstständig anwenden und dadurch eine dauerhafte Anwendung der Prozessverbesserung sichergestellt werden kann. Dies geschieht auch durch die aktive Einbindung von Projektmitarbeitern in das Verbesserungsprojekt, die dann später als Ansprechpartner für ihre Kollegen zur Verfügung stehen und als Multiplikatoren für die Prozessverbesserungen dienen. Weiterhin sollen die Projektmitarbeiter dadurch ermutigt werden, durch aktive Mitgestaltung die Prozessverbesserungsthemen weiter voranzubringen.